Expandirse allende las fronteras es una opción al alcance de la mayoría de las empresas gracias a marketplaces como Amazon o Ebay, pero expandirse vía implantación, ya son palabras mayores. Requiere de cierto tamaño empresarial o, cuando menos, de cierta infraestructura y experiencia exportadora. Decidir el momento oportuno, seleccionar el país y elegir la forma en la que dar el salto al exterior requiere de un buen plan de internacionalización en el que se analicen en profundidad los pros y los contras.
Resulta, pues, crucial definir una hoja de ruta que guíe el proceso de implantación para conocer cuándo y cuál será el retorno de la inversión. Porque en el estudio de mercado, no sólo se trata de analizar países (competencia, leyes, hábitos de consumo…) y de testar el potencial interés sobre el producto o servicio en cuestión, sino de comprobar la capacidad de abastecer la potencial demanda, con lo que a inversión y financiación se refiere. Y es que, en el exterior, uno primero provee, es decir, incurre en costes para producir, y luego cobra, y se cobra en plazos más largos de los habituales, lo que puede dar lugar a problemas de tesorería.
Criba de países
A la hora de elegir el país donde implantarse, además de verificar el posible interés hacia el producto o servicio que se ofrece (ferias, campañas online…), en el plan internacional se debe priorizar el marco fiscal de cada región, especialmente en lo que a aranceles se refiere y comprobar los impuestos a la repatriación de los beneficios. Porque echando cuentas, puede que no compense. El acceso a esta información es fácil en países desarrollados. En internet hay muchos datos, también en organismos públicos y plataformas que ayudan a las pymes que quieran dar el salto al exterior. Ahora bien, en países emergentes conviene hacer estudio de campo, entrevistando a gente del sector in situ.
Otro elemento que puede inclinar la balanza es la obligatoriedad en ciertos países, no sólo de contar con un CIF local, sino de tener un socio local mayoritario para establecerse, lo que hace que uno pierda el control sobre su actividad, recuerda Julián López-Arenas, director de Competitividad de la Cámara de Comercio de España.
Hay que acabar con ciertos tópicos. Como aquél que dice que el idioma ayuda. Sí, pero Latinoamérica y España, por ejemplo, quedan muy lejos uno del otro, y eso implica muchos costes de desplazamiento y envío del producto.
También se tiende a pensar que la Unión Europea es un buen destino por aquello del mercado único. Ciertamente una regulación comunitaria ayuda bastante, pero la UE es un mercado muy competitivo y maduro y, por ende, no es nada fácil hacerse un hueco.
Los países emergentes, desde luego, brindan grandes oportunidades de crecimiento, igual de proporcionales que los riesgos.
Forma de implantación
A diferencia de la red de distribuidores, donde uno no controla su producto, sino que lo deja en manos de terceros, con el riesgo que ello implica (posible competencia desleal, riesgo de desprestigio de la marca…), la instalación física en un país ofrece un mayor control sobre el producto, pero también requiere mayores inversiones. Existen tres modalidades, con sus correspondientes ventajas y desventajas. A saber:
- Oficina comercial. Es fundamental cuando uno quiere optar a licitaciones tener una presencia mínima para darse a conocer. Más aún en países con culturas diferentes. Los dos o tres primeros años serán para sembrar, promocionarse. En ocasiones puede ser interesante dejar la oficina en manos de un profesional local. Conviene incentivarle con acciones para fidelizarle, pues de lo contrario las posibilidades de que abandone el barco son altas. Para el que exporta, también es interesante contar con una oficina de representación, ya que dejar en manos de los importadores el 100% del producto es un riesgo, como hemos mencionado anteriormente.
- Joint venture. Es una opción que abre las puertas a potenciales clientes que de otra forma no se alcanzarían y en la que disminuyen los riesgos asociados al desconocimiento del país. Ahora bien, no se controla el 100% del producto o servicio y eso, con una marca detrás, nuevamente es un riesgo. Aquí es clave encontrar un buen talento, con el conocimiento del sector y del mercado suficiente, que, además, genere confianza, se identifique con el proyecto. También es clave dejar bien fijadas las condiciones de esta alianza para no entrar en conflictos, especialmente, ante una hipotética salida del socio local, apunta un buen conocedor de mercados foráneos, el vicepresidente de Schneider Electric en España y responsable de internacionalización la plataforma Cre100do, Josu Ugarte.
- Filial. Aquí sí se ofrece una buena imagen comercial de la empresa y se tiene control absoluto, pero la inversión es también mayor. Ojo, que en algunos países es paso obligado para poder participar en concursos públicos, incluso en algunos exigen que haya un inversor local.
Así que, antes de lanzarse alegremente a la implantación, hay que echar números y, en el caso de las compañías productoras, conviene tener experiencia exportadora. De no tenerla, hay que testar la aceptación del producto, internet y las redes sociales pueden servir de termómetro para conocer el interés. Y, todo ello, con una buena formación y con grandes dosis de ambición. Que no es mala, si el plan de internacionalización se diseña con cabeza.
Si está pensando en implantarse en el exterior, puede profundizar sobre el tema, asesorarse y preguntar por ayudas en diferentes organismos públicos. En España, por ejemplo, puede recabar información en el ICEX, la Cámara de Comercio y la plataforma Cre100do, entre otros.
